建筑工程项目前期的分包管理
建筑工程项目前期的分包管理
虞炳生1 邢仁福2
(浙江海宁市 314400)
题进行论述,结合国外先进经验提出了有效的解决手段。
【关键词】前期管理;项目分包;问题分析
随着我国建筑市场经济体制的不断完善和发展,目前我国工程
项目建设管理体制发生了深刻的变革,国内建筑市场竞争日益激烈,
利润空间扁平化,分工专业化已是行业本身特点之一。施工企业在
这种市场环境下若想提高自身生存能力,提高企业竞争力,其关注
焦点应集中于提高专业技术水平和管理水平。
一、前期管理中容易忽视的几个问题
目前,我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总
承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参
建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式,而与此同时,
由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、
自我约束等意识的欠缺,也导致了当前我国工程项目分包管理存在
着以下突出问题。
1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业
完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队
和自有机械设备、自供材料来完成;
2、劳务队伍专业化程度低,素质参差不齐、劳务用工不规范、
随意性大、企业诚信意识和短期行为相当普遍;
3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重,
工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工
合同的客观要求兑现;
4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象。在
实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干
小的分项分部工程,然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若
干挂靠的分包企业;
5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”,仍然是沿续过去
的项目管理模式,即:总承包商投入大量的人力,物力和资源来管
理劳务队,管理精力被牵制,管理水平无法提高。
二、国外工程分包与我国的区别
国外大型工程承包公司与国内的施工专业化工程公司相比具有
鲜明的优越性:一方面,他们的管理人员当中有关的专业性技术性
管理人才所占比例高,一线施工技术管理人才综合业务素质高,其
综合管理协调能力强。他们在负责的工程项目部时,只是将所有的
具体施工任务分包给有专业施工资质的企业来做,然后专门从事项
目管理工作,项目管理工作的专业化最终会使总承包公司提高项目
建设效率,从而通过项目管理管理模式来获取可观的经济效益。另
一方面,对于国外的中小型的专业分包公司而言,他们的技术人员
的专业技能更强、专业施工技术水平更高、机械化施工程度高、专
业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面。专业
分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效
率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,
采取自己负责施工和分包管理相结合的形式,以利于总承包商与分
包商之间形成共盈的局面。
三、分包管理合理管理的手段
随着建筑市场的分工愈加的精细化、专业化、模块化,各个层
次的建筑企业都会更多地依赖外部环境,以适应不断变化的建筑市
场,更加专业化、更高效的项目管理会使项目本身变得更高效。市
场上,中小型的建筑企业关注的焦点会集中在提高自身的技术实力
上,如此一来就能在市场上占有更多的业务机会;而大型、超大型
施工企业则会减轻负担,将眼光着眼于更为宏观的项目总体管理上。
从整个建筑市场而言,专业化分工,使得整个行业资源得到更为合
理的分配,工作会更加模块化,使社会生产力的发展能朝着更为高
效的方向发展。
(一)总承包方应建立自己企业内部的专业分包商信息系统
在广泛收集市场信息的基础之上,作为总承包企业,应建立相
应的分包商档案。对于以前与自己合作过的专业分包商可以形成长
期合作关系,这样可以减少招投标环节中的投入,提高企业运作效
率;对于市场信誉度好的专业分包上应予以关注。总承包商应该与
专业分包商建立战略合作的模式,这样可以更为有效的实现双方的
双赢。
(二)在进行总体施工部署的时候,应该大大加强专业分包商
的参与度
例如,总承包商在签订总承包合同过后,即可与相应的专业分
包商签订分包意向合同,那么在进行总体施工部署时,则可以让专
业分包商参与进来共同进行施工部署。如此一来,既可以提高工作
效率,又可以节省总包单位的人力物力,同时施工方案的科学性、
可行性也将大大提高,同时也可有效弥补专业分包商由于管理水平
上的欠缺。
(三)总承包方自身管理流程应模块化、程序化
例如,对于双包的专业分包工程,为保证工程质量,分包商采
购的建筑原材料,构配件、半成品严格实行报验制度;对于专业分
包的分部分项工程,现场需设置专职质检员、安全员,跟班进行动
态控制;对于已完成的专业分包工程验收,可由现场监理方、业主
方会同总承包方四方共同验收,有问题可及时整改。五、现阶段我
国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题,以次充
好,鱼目混珠;施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对
策:在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等,现场严把材
料关,总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能
力,堵住分包商的空子;提高自身业务水平,动态检查,研究质量
缺陷,分析原因,指定改进计划,实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同报
价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样
板工程引路的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督
促分包采取措施加大培训投入,必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策:总包加强现场进度检查监控,制
定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理,并且总是内敛的,忽略项目整
体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务,现场管
理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱
化分包商内敛行为,教育分包商署立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策:分包商要与总包方建立利益
共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,
完善书面凭证。
四、对未来工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高,总包向管理方向分化,分包商则向专业
施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务
要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商
的一些不重要的辅助性工作将会外包,由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,
总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成
工作。项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的
项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项日会
有更多的补充协议。
3、管理将更规范化,合同管理的地位将更重要,项日正式信
息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。
五、总结
随着我国建筑市场体制的完善和发展,今后工程项目建设管理
的重要性愈加突出和明显,绝大多数的施工企业也将会面临着机遇
与挑战互相依存的生存与发展的空间,作为施工企业如何在市场竞
争激烈、强手如林的大环境条件中将挑战变为机遇、压力变为动力、
将弱势变强势、将不利为有利,以赢得生存和发展空间。笔者认为,
作为总承包、分包企业最重要的是应切实做好工程项目分包管理的
问题。另外,在当今市场竞争日愈加剧、降低施工成本、确保工程
施工质量和服务水平的要求越来越高的情况下,专业化的趋势不可
避免,要求施工企业不会是大而全,而是精而强。这样对任何建筑
企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化趋势不
可避免,企业不会是大而全,而是精而强。
虞炳生1 邢仁福2
(浙江海宁市 314400)
题进行论述,结合国外先进经验提出了有效的解决手段。
【关键词】前期管理;项目分包;问题分析
随着我国建筑市场经济体制的不断完善和发展,目前我国工程
项目建设管理体制发生了深刻的变革,国内建筑市场竞争日益激烈,
利润空间扁平化,分工专业化已是行业本身特点之一。施工企业在
这种市场环境下若想提高自身生存能力,提高企业竞争力,其关注
焦点应集中于提高专业技术水平和管理水平。
一、前期管理中容易忽视的几个问题
目前,我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总
承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参
建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式,而与此同时,
由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、
自我约束等意识的欠缺,也导致了当前我国工程项目分包管理存在
着以下突出问题。
1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业
完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队
和自有机械设备、自供材料来完成;
2、劳务队伍专业化程度低,素质参差不齐、劳务用工不规范、
随意性大、企业诚信意识和短期行为相当普遍;
3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重,
工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工
合同的客观要求兑现;
4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象。在
实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干
小的分项分部工程,然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若
干挂靠的分包企业;
5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”,仍然是沿续过去
的项目管理模式,即:总承包商投入大量的人力,物力和资源来管
理劳务队,管理精力被牵制,管理水平无法提高。
二、国外工程分包与我国的区别
国外大型工程承包公司与国内的施工专业化工程公司相比具有
鲜明的优越性:一方面,他们的管理人员当中有关的专业性技术性
管理人才所占比例高,一线施工技术管理人才综合业务素质高,其
综合管理协调能力强。他们在负责的工程项目部时,只是将所有的
具体施工任务分包给有专业施工资质的企业来做,然后专门从事项
目管理工作,项目管理工作的专业化最终会使总承包公司提高项目
建设效率,从而通过项目管理管理模式来获取可观的经济效益。另
一方面,对于国外的中小型的专业分包公司而言,他们的技术人员
的专业技能更强、专业施工技术水平更高、机械化施工程度高、专
业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面。专业
分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效
率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,
采取自己负责施工和分包管理相结合的形式,以利于总承包商与分
包商之间形成共盈的局面。
三、分包管理合理管理的手段
随着建筑市场的分工愈加的精细化、专业化、模块化,各个层
次的建筑企业都会更多地依赖外部环境,以适应不断变化的建筑市
场,更加专业化、更高效的项目管理会使项目本身变得更高效。市
场上,中小型的建筑企业关注的焦点会集中在提高自身的技术实力
上,如此一来就能在市场上占有更多的业务机会;而大型、超大型
施工企业则会减轻负担,将眼光着眼于更为宏观的项目总体管理上。
从整个建筑市场而言,专业化分工,使得整个行业资源得到更为合
理的分配,工作会更加模块化,使社会生产力的发展能朝着更为高
效的方向发展。
(一)总承包方应建立自己企业内部的专业分包商信息系统
在广泛收集市场信息的基础之上,作为总承包企业,应建立相
应的分包商档案。对于以前与自己合作过的专业分包商可以形成长
期合作关系,这样可以减少招投标环节中的投入,提高企业运作效
率;对于市场信誉度好的专业分包上应予以关注。总承包商应该与
专业分包商建立战略合作的模式,这样可以更为有效的实现双方的
双赢。
(二)在进行总体施工部署的时候,应该大大加强专业分包商
的参与度
例如,总承包商在签订总承包合同过后,即可与相应的专业分
包商签订分包意向合同,那么在进行总体施工部署时,则可以让专
业分包商参与进来共同进行施工部署。如此一来,既可以提高工作
效率,又可以节省总包单位的人力物力,同时施工方案的科学性、
可行性也将大大提高,同时也可有效弥补专业分包商由于管理水平
上的欠缺。
(三)总承包方自身管理流程应模块化、程序化
例如,对于双包的专业分包工程,为保证工程质量,分包商采
购的建筑原材料,构配件、半成品严格实行报验制度;对于专业分
包的分部分项工程,现场需设置专职质检员、安全员,跟班进行动
态控制;对于已完成的专业分包工程验收,可由现场监理方、业主
方会同总承包方四方共同验收,有问题可及时整改。五、现阶段我
国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题,以次充
好,鱼目混珠;施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对
策:在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等,现场严把材
料关,总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能
力,堵住分包商的空子;提高自身业务水平,动态检查,研究质量
缺陷,分析原因,指定改进计划,实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同报
价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样
板工程引路的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督
促分包采取措施加大培训投入,必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策:总包加强现场进度检查监控,制
定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理,并且总是内敛的,忽略项目整
体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务,现场管
理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱
化分包商内敛行为,教育分包商署立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策:分包商要与总包方建立利益
共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,
完善书面凭证。
四、对未来工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高,总包向管理方向分化,分包商则向专业
施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务
要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商
的一些不重要的辅助性工作将会外包,由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,
总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成
工作。项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的
项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项日会
有更多的补充协议。
3、管理将更规范化,合同管理的地位将更重要,项日正式信
息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。
五、总结
随着我国建筑市场体制的完善和发展,今后工程项目建设管理
的重要性愈加突出和明显,绝大多数的施工企业也将会面临着机遇
与挑战互相依存的生存与发展的空间,作为施工企业如何在市场竞
争激烈、强手如林的大环境条件中将挑战变为机遇、压力变为动力、
将弱势变强势、将不利为有利,以赢得生存和发展空间。笔者认为,
作为总承包、分包企业最重要的是应切实做好工程项目分包管理的
问题。另外,在当今市场竞争日愈加剧、降低施工成本、确保工程
施工质量和服务水平的要求越来越高的情况下,专业化的趋势不可
避免,要求施工企业不会是大而全,而是精而强。这样对任何建筑
企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化趋势不
可避免,企业不会是大而全,而是精而强。