关于施工总承包下的项目成本控制
关于施工总承包下的项目成本控制
张 鹏
（中国水电二局有限公司 北京 100120）
【摘要】施工总承包是目前建筑领域较为先进的管控模式，实
施得当能极大减少项目成本费用，增加企业效益。本文从项目经理
部进行目标成本动态控制出发，在建立健全相关体制机制后，通过
对项目成本的开源、增收、节流、节支等措施进行项目成本控制。
【关键词】施工总承包；工程项目；成本控制
施工总承包就是以施工项目为对象，对项目中的工、料、机要
素及资料进行优化配置，对工期、质量、成本、施工安全进行有效
控制，对项目施工进行全过程的动态管理，进而实现按期、优质、
安全、高校的管理目标。
项目成本控制是施工总承包四大控制目标之一，是企业实现经
济效益的调控手段，与企业发展息息相关。在施工总承包成本控制
中，承包商对项目特点进行成本分析，制定成本控制计划并在施工
过程中进行管控。
一、总承包下项目经理部目标成本动态控制
项目经理部是施工总承包方的一级作业管理机构，承担项目成
本控制的重大责任，从成本控制目标、控制计划、施工的动态管控
都由项目经理部管辖负责。由于建设项目具有一次性特征，在成本
控制中尤为要注重动态管理，对项目进行全过程管控。成本动态管
控一般按照三点进行：一是以本期末的实际成本与工期为基点，列
出每期实际成本值，做出项目的实际成本后与目标成本进行比较；
二是以近期项目工程的施工方案、工资、环境等为依据，对剩余成
本进行预算；三是以当前工期与实际成本为依据，对后期成本计划
进行预测不同方案结果。
二、基于施工总承包下的项目成本控制
（一）建立全面的成管理体系及制度
1. 建立成本管理体系。总承包项目经理部是整个施工项目的成
本控制中心，主要作用在于制定相应的管理制度，实现公司决策意
图；进行成本控制，以标段为单位将公司下达目标进行细化，以达
到降低成本目标；进行施工的全过程动态管理，以实现项目建设的
优质、高效、安全；协调各分包商与监理、业主、设计与地方的各
方关系，创设有利的成本计划施工环境。
总承包项目经理部应根据施工总承包项目特点，建立三级成本
管理体系，即公司的成本管理体系、总承包项目经理部成本管理体
系与自营标段项目部成本管理体系，并落实各级管理部门的责、权、
利，并充分调动各级积极性，协调完成成本控制目标。
2. 健全成本管理制度。总承包管理应该着重于施工组织管理，
建立健全成本管理制度。要提高总承包单位的管理水平，做到成本
的有效控制，就必须要以先进的管理理念及手段，制定符合项目工
程的成本控制措施。结合当前建筑形势，总承包成本管理制度务必
要建立健全以下制度：工程量计量及支付制度、项目成本管理考核
制度、设计变更及申报审批制度、质量把关制度、工期、成本、进
度、安全定期检查制度、项目部人事管理制度及相关制约机制与奖
惩制度等。
（二）进行项目成本的开源、增收
开源、增收是进行项目成本控制的有效方法之一，其业务对象
主要为分包单位及相符部门。对分包单位的开源、增收主要体现在
合同、单价优势、技术与造价结合为重点，强调变更索赔为依据，
以达到争取最大效益。政府部门主要是进行积极沟通，以达到尽可
能多的减少、减免一些费用。
1. 合理利用承包合同中有利条款。合同的基本原则是平等公正，
但由于汉语语义具有复杂性与多重性特点，这就造成合同的某些条
款由于多重汉字理解或语义表述不当，有利于施工企业，这就为成
本控制人员提供了条件。在此基础上对合同条款进行变更索赔，只
要依据充分，便具有有效说服力，变更索赔的几率也就更大。在当
前国内建筑市场，招投标制度广泛实施，特别是低价中标后施工企
业利润已经很薄弱。在此种情况下，项目施工过程能否对合同条款
进行变更索赔便成为项目能否赢利的关键。
2. 合理利用优势单价。利用单价优势也就是在施工过程中利用
设计变更以达到增加优势单价工程量的目的，进而谋取更大利润。
在工程施工中，实现设计意图方式众多，各有利弊，造价各有高低，
施工速度快慢不一，往往是多选一局面。此时进行单价优势，只需
抓住设计变更的有利机会并利用不同施工工艺特点，说服业主增加
单价项目量，就能为施工项目带来赢利。
3. 技术人员与造价控制人员紧密配合。技术人员与造价人员相
结合是控制项目成本的有效手段。长期以来的工程建设领域，都存
在技术与造价相分离现状，技术人员缺乏经济观念，对如何降低项
目成本考虑较少，会觉得此项不是技术人员职责；而造价控制人员
也对工程技术了解较少，单纯从财务角度进行是成本费用开支，难
以有效控制成本。因此，对二者进行结合，通过技术比较与经济分
析进行效果评价，力求在技术先进的条件下让造价更加合理，在经
济合理的基础上让技术更加先进，二者相互促进，进而达到控制成
本的目的。同时，在施工阶段应该制定经济合理且技术先进的施工
方法，才能达到按期、优质且低成本的目的。
（三）进行项目成本的节流、节支
节流、节支是进行项目成本控制的另外一个有效方法，其重点
在于控制材料费用、劳务外包费用、机械费用及项目管理费用等。
1. 主要材料的质量和成本控制。材料费在整个工程成本中比较
占据很大，约60% 左右，其整个材料费用的控制过程关系到整个
工程项目的成本控制。为确保材料质量，一般而言的主要材料均是
通过总承包商或业主通过统一招标进行供应，次级材料才由分包商
自行采购。为此，材料费用的控制应该考虑材料的量和价，精确计
算材料用量，减少中间环节浪费；合理确定价格，在保质的前提下
降低材料供应价格，进而有效从双方面来降低材料成本。
2. 劳务分包费用控制。劳务分包费用占据整个工程成本约15%
空间，但因在实际分包中通常对一些小型机具及易耗材料不易掌控，
也极易导致分包总额偏大。为此，施工企业要进行劳务分包时，要
以招标方式确定劳务队伍，选择合理低价的劳务队伍，这样才能有
效做到劳务分包的费用控制。
3. 机械费的控制。机械费占整个工程成本的20% 左右。在工
程项目进行中，针对机械主要在于机械的完好率和使用率，减少施
工中的机械台班量消耗，避免不恰当机械闲置，加强机械设备的维
修保养，加强租赁设备计划的管理，以达到充分利用机械资源，从
不同角度降低费用。同时，还有必要建立单机考核机制，量化单机
成本控制指标，落实到部门及个人。
4. 项目管理费的控制。拥有一支具有创新意识的复合型管控队
伍会让整个项目经济效益大为提高，并能有效承担施工项目管理工
作责任。项目机构应按照工程大小及难易程度量体裁衣，以组织设
计原则进行因职选人、因事设职，做到各司其职，密切配合。还要
尽量能多选配一些一专多能的复合型经济人才，以有效降低人员工
资绩效费用。
三、结语
施工总承包是目前在建筑领域较为先进的管控模式，在我国尚
处于发展阶段。建筑项目成本控制要根据总承包项目特点进行相应
的对应措施，在建立健全相关制度后，总承包项目经理部就需要通
过项目进行成本控制计划、制定自营及分包策略，采取些列可控的
成本控制手段，才能达到降低总成本、增加效益的目的。
参考文献
[1] 张潇文. 在建工程项目成本管理研究[J]. 现代经济信息，
2010（18）
[2] 应良光. 施工项目管理与项目成本控制措施[J]. 企业导
报，2010（6）
[3] 李福财. 设计施工总承包条件下国际项目成本控制浅析
[J]. 建筑经济，2009（08）
[4] 侯旭强. 建筑工程总承包下的项目控制管理研究[J]. 黑
龙江科技信息，2009（29）
张 鹏
（中国水电二局有限公司 北京 100120）
【摘要】施工总承包是目前建筑领域较为先进的管控模式，实
施得当能极大减少项目成本费用，增加企业效益。本文从项目经理
部进行目标成本动态控制出发，在建立健全相关体制机制后，通过
对项目成本的开源、增收、节流、节支等措施进行项目成本控制。
【关键词】施工总承包；工程项目；成本控制
施工总承包就是以施工项目为对象，对项目中的工、料、机要
素及资料进行优化配置，对工期、质量、成本、施工安全进行有效
控制，对项目施工进行全过程的动态管理，进而实现按期、优质、
安全、高校的管理目标。
项目成本控制是施工总承包四大控制目标之一，是企业实现经
济效益的调控手段，与企业发展息息相关。在施工总承包成本控制
中，承包商对项目特点进行成本分析，制定成本控制计划并在施工
过程中进行管控。
一、总承包下项目经理部目标成本动态控制
项目经理部是施工总承包方的一级作业管理机构，承担项目成
本控制的重大责任，从成本控制目标、控制计划、施工的动态管控
都由项目经理部管辖负责。由于建设项目具有一次性特征，在成本
控制中尤为要注重动态管理，对项目进行全过程管控。成本动态管
控一般按照三点进行：一是以本期末的实际成本与工期为基点，列
出每期实际成本值，做出项目的实际成本后与目标成本进行比较；
二是以近期项目工程的施工方案、工资、环境等为依据，对剩余成
本进行预算；三是以当前工期与实际成本为依据，对后期成本计划
进行预测不同方案结果。
二、基于施工总承包下的项目成本控制
（一）建立全面的成管理体系及制度
1. 建立成本管理体系。总承包项目经理部是整个施工项目的成
本控制中心，主要作用在于制定相应的管理制度，实现公司决策意
图；进行成本控制，以标段为单位将公司下达目标进行细化，以达
到降低成本目标；进行施工的全过程动态管理，以实现项目建设的
优质、高效、安全；协调各分包商与监理、业主、设计与地方的各
方关系，创设有利的成本计划施工环境。
总承包项目经理部应根据施工总承包项目特点，建立三级成本
管理体系，即公司的成本管理体系、总承包项目经理部成本管理体
系与自营标段项目部成本管理体系，并落实各级管理部门的责、权、
利，并充分调动各级积极性，协调完成成本控制目标。
2. 健全成本管理制度。总承包管理应该着重于施工组织管理，
建立健全成本管理制度。要提高总承包单位的管理水平，做到成本
的有效控制，就必须要以先进的管理理念及手段，制定符合项目工
程的成本控制措施。结合当前建筑形势，总承包成本管理制度务必
要建立健全以下制度：工程量计量及支付制度、项目成本管理考核
制度、设计变更及申报审批制度、质量把关制度、工期、成本、进
度、安全定期检查制度、项目部人事管理制度及相关制约机制与奖
惩制度等。
（二）进行项目成本的开源、增收
开源、增收是进行项目成本控制的有效方法之一，其业务对象
主要为分包单位及相符部门。对分包单位的开源、增收主要体现在
合同、单价优势、技术与造价结合为重点，强调变更索赔为依据，
以达到争取最大效益。政府部门主要是进行积极沟通，以达到尽可
能多的减少、减免一些费用。
1. 合理利用承包合同中有利条款。合同的基本原则是平等公正，
但由于汉语语义具有复杂性与多重性特点，这就造成合同的某些条
款由于多重汉字理解或语义表述不当，有利于施工企业，这就为成
本控制人员提供了条件。在此基础上对合同条款进行变更索赔，只
要依据充分，便具有有效说服力，变更索赔的几率也就更大。在当
前国内建筑市场，招投标制度广泛实施，特别是低价中标后施工企
业利润已经很薄弱。在此种情况下，项目施工过程能否对合同条款
进行变更索赔便成为项目能否赢利的关键。
2. 合理利用优势单价。利用单价优势也就是在施工过程中利用
设计变更以达到增加优势单价工程量的目的，进而谋取更大利润。
在工程施工中，实现设计意图方式众多，各有利弊，造价各有高低，
施工速度快慢不一，往往是多选一局面。此时进行单价优势，只需
抓住设计变更的有利机会并利用不同施工工艺特点，说服业主增加
单价项目量，就能为施工项目带来赢利。
3. 技术人员与造价控制人员紧密配合。技术人员与造价人员相
结合是控制项目成本的有效手段。长期以来的工程建设领域，都存
在技术与造价相分离现状，技术人员缺乏经济观念，对如何降低项
目成本考虑较少，会觉得此项不是技术人员职责；而造价控制人员
也对工程技术了解较少，单纯从财务角度进行是成本费用开支，难
以有效控制成本。因此，对二者进行结合，通过技术比较与经济分
析进行效果评价，力求在技术先进的条件下让造价更加合理，在经
济合理的基础上让技术更加先进，二者相互促进，进而达到控制成
本的目的。同时，在施工阶段应该制定经济合理且技术先进的施工
方法，才能达到按期、优质且低成本的目的。
（三）进行项目成本的节流、节支
节流、节支是进行项目成本控制的另外一个有效方法，其重点
在于控制材料费用、劳务外包费用、机械费用及项目管理费用等。
1. 主要材料的质量和成本控制。材料费在整个工程成本中比较
占据很大，约60% 左右，其整个材料费用的控制过程关系到整个
工程项目的成本控制。为确保材料质量，一般而言的主要材料均是
通过总承包商或业主通过统一招标进行供应，次级材料才由分包商
自行采购。为此，材料费用的控制应该考虑材料的量和价，精确计
算材料用量，减少中间环节浪费；合理确定价格，在保质的前提下
降低材料供应价格，进而有效从双方面来降低材料成本。
2. 劳务分包费用控制。劳务分包费用占据整个工程成本约15%
空间，但因在实际分包中通常对一些小型机具及易耗材料不易掌控，
也极易导致分包总额偏大。为此，施工企业要进行劳务分包时，要
以招标方式确定劳务队伍，选择合理低价的劳务队伍，这样才能有
效做到劳务分包的费用控制。
3. 机械费的控制。机械费占整个工程成本的20% 左右。在工
程项目进行中，针对机械主要在于机械的完好率和使用率，减少施
工中的机械台班量消耗，避免不恰当机械闲置，加强机械设备的维
修保养，加强租赁设备计划的管理，以达到充分利用机械资源，从
不同角度降低费用。同时，还有必要建立单机考核机制，量化单机
成本控制指标，落实到部门及个人。
4. 项目管理费的控制。拥有一支具有创新意识的复合型管控队
伍会让整个项目经济效益大为提高，并能有效承担施工项目管理工
作责任。项目机构应按照工程大小及难易程度量体裁衣，以组织设
计原则进行因职选人、因事设职，做到各司其职，密切配合。还要
尽量能多选配一些一专多能的复合型经济人才，以有效降低人员工
资绩效费用。
三、结语
施工总承包是目前在建筑领域较为先进的管控模式，在我国尚
处于发展阶段。建筑项目成本控制要根据总承包项目特点进行相应
的对应措施，在建立健全相关制度后，总承包项目经理部就需要通
过项目进行成本控制计划、制定自营及分包策略，采取些列可控的
成本控制手段，才能达到降低总成本、增加效益的目的。
参考文献
[1] 张潇文. 在建工程项目成本管理研究[J]. 现代经济信息，
2010（18）
[2] 应良光. 施工项目管理与项目成本控制措施[J]. 企业导
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[3] 李福财. 设计施工总承包条件下国际项目成本控制浅析
[J]. 建筑经济，2009（08）
[4] 侯旭强. 建筑工程总承包下的项目控制管理研究[J]. 黑
龙江科技信息，2009（29）
