建筑施工企业全面预算管理的困境及应对思路探讨
（沧州三环工程建设监理有限公司）
摘 要：随着市场化改革进入深化阶段，越来越多的企业开始实行全面预算管理制度，更加注重对建设项目预算指标流程的细化，努力实现预算管理与企业战略的有机结合，从而达到全面预算的目的促进建筑企业的经营。全面预算管理，是指根据企业的战略发展目标，对企业的经营活动和财务成果进行综合预测，对各项经营活动的资源进行合理、科学的规划和分配，对人力资源进行规划，企业内部的物质和财力资源，以确保资金能够合理用于项目建设，从而完成战略发展目标。
关键词：施工企业；全面预算管理；困境；对策探讨1 施工企业全面预算管理存在的主要问题1.1 对全面预算管理的认识存在偏差单位领导对全面预算没有客观认识，认为全面预算管理是财政收支的延续，使企业很多人认为编制预算是财政部门的事，而用财政预算代替全面预算，甚至把预算理解为财政部门支付资金的计划，仿佛预算的执行只是财政部门的事。领导层对预算管理的偏颇理解，也可能导致员工对预算管理产生误解。有些员工会认为预算管理只是预算部门的工作，不需要参与。
1.2 预算协调能力不足
在全面预算管理编制之前，没有进行充沛的调查研究。有的施工企业甚至只让财政部门编制预算，而财政部门只是一个事务部门，并且只能以专业术语的方式列出各种预算方针。各职能部门和相关项目部在收到列出的方针和表格后，都不知道该怎样填写，所以要注意的问题我们只能想当然。结果是方针填写混乱，预算与企业实际状况不接近，与企业经营战略方针相距甚远。因而，企业的资源配置不均衡，形成糟蹋。然后大大影响了公司业绩评价的准确性和完整性。
1.3 没有强有力的预算履行体系
刚性预算控制就是要有一个合理有用的约束机制来实现相应的方针，所以在控制的进程中，必须有很强的履行力和约束力。职工不明白为什么要做预算，不知道预算方针是什么，在实现方针的进程中应该做什么和不应该做什么。在预算履行进程中，由于种种原因，预算规范发生了改变，预算原则也随意发生了改变。即使预算合理详细，也无法施行。这也会导致一套预算规范，而实际履行是一个为难的局面，影响了预算管理的权威性。
1.4 建筑施工企业全面预算管理不容易涉及异地交税筹划一般纳税人跨区域提供建筑服务，适用一般计税方法计税的，以应税收入扣除分包款余额，按 2%的预征率预缴税款，适用简易计税方法计税的，以应税收入扣除分包款余额，按 3%的预征率预缴税款。并缴纳相应的增值税附加，有的还涉及个人所得税、企业所得税、印花税等，由此可见，您到外地预缴税款时，还应根据分包单位的工作量管理工程分包进度款，有一定的抵消作用，但也要把握好，否则会造成合同资产增加，存货增加，提前缴纳增值税，可以凭完税证明将已缴纳的增值税转移，但要缴纳增值税附加费和印花税，营业税金及附加的缴纳，也直接影响到项目的利润。如果公司有足够的税款可以抵扣，如果不及时发放分包合同款，实际上是一笔额外的费用。因此，公司应全额纳税，税收筹划的许多方面也是项目成本中不可缺少的一部分，但公司项目模块并未体现税收成本，这不符合全面预算管理中业务范围全面覆盖的内涵。
2 建筑施工企业全面预算管理的处理对策
2.1 健全的预算管理体系下树立科学的预算管理体系为加强全面预算管理的一体化，加强各部门的和谐合作，关于大中型建设单位，应在董事会下设预算管理委员会和预算管理办公室，专门担任全面预算的搜集、收拾和管理作业预算数据汇编。关于小型施工企业，至少要成立预算编制领导小组，担任预算编制管理等具体作业，与财政作业完全别离。优异的企业建设骨干齐聚一堂，参加各项关键方针的设计和编制。清晰责任和权利。他们来自网站，更多地为网站服务。从现场提取的各类作业定额作业经验教训将具有权威性。
今后，同类型的施工技能和工艺将对各项目部施行，起到辅导和规范作用。预算管理委员会作为一个新的职能部门，需求承当和谐事务部门和财政部门完结预算作业的责任，辅导事务预算和财政预算的有用整合，确保财政关注的资金猜测不影响现场施工人员的专业判别，只要各部门才能为全面预算管理的施行树立杰出的内部环境。
2.2 树立优质工程定额造价数据库，动态剖析造价差异施工企业受外部环境改变的诸多因素影响，各种可猜测和不行猜测的状况千差万别，这就要求企业在施行全面预算管理的准备阶段，充沛考虑各种可猜测的商场改变因素，寻觅同类型施工进程的成本驱动因素，经过构建数据模型或情景剖析体系来控制施工现场的各种可控成本。对施工中不行预见的事项，及时向上级主管部门反馈，同时修订预算方针，动态监控全面预算管理的履行状况，盯梢要点预算项目，安排专人剖析预算差异的原因，不断完善工程造价定额，依据商场季节性价格动摇的特色，修订季度工程造价预算，使预算具有动态合理性。科学完善的工程造价预算可以促进现场成本开销的规范化，有助于企业管理者要点剖析不确定因素形成的成本超支。其实，成本不超过预算，并不意味着预算履行率高。我们需求进一步考虑是否是预算编制不合理形成的。企业只要制定与本身事务特色相匹配的预算定额规范，才能有用控制施工进程，细化管理，为后续绩效考核供给数据支撑。
2.3 完善全面预算管理绩效考核制度
依据建筑行业的特色，预算管理渠道应包括施工进程中关键控制环节的预算信息，保证信息传递的及时性和数据口径的规范性，量化施工人员和管理人员的责任，将施工项目的整体进度、安全、质量归入管理信息渠道的全面预算，经过这个信息渠道，每个职工都清晰了自己的岗位责任，对施工人员分解项目经理绩效方针，鼓励职工对不合理的考核方针提出异议。
各级职能部门要定期召开月度、季度预算分析会，研究判断预算执行中遇到的困难，及时分析预算差异产生的原因，做到分级管理、实时控制，推广优秀的现场施工管理经验并将其纳入员工绩效考核，充分激发员工的积极性和创造性。健全的预算考核机制提高了企业绩效管理水平，保证了绩效管理的公平性，保证了全员目标的一致性，提高了建设效率，进而从点到面完成全面预算管理目标。
2.4 预算管理与信息化管理有机融合
积极提高互联网技术在全面预算管理信息系统建设中的有效应用和运用水平，以信息化建设为出发点，建立由财务数据和业务数据组成的网络监控平台，从而实现预算信息系统与各业务信息系统之间的数据传输和对接，使预算信息通过该平台在企业内部得到及时有效的传输和共享，提高预算管理的质量和效率。在实际工作中，可以实现对企业生产经营管理活动的实时监控，完善财务信息的相关内容，对预算数据进行更全面的分析和挖掘，为企业管理和决策提供有价值的参考。通过数据化监管模式，还可以有效发现线索、确定重点、准确范围，实现对预算目标的实时动态监控。企业在优化配置各种资源的基础上，有效地整合了企业的各项经济活动，全面预算管理的有效性和实时性得到充分保障。
结语
全面预算管理是一项复杂而庞大的工程，其实施需要长时间的探索，需要企业根据自身环境和实际情况采取有效措施，不断做出调整和改进。全面预算管理方法不是一成不变的。企业应积极探索和实施最适合企业发展的全面预算管理。
参考文献
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